1) Realice la planificación para contratar una persona que cubrirá un cargo vacante en el àrea de atención al público en una agencia de viajes.
2) Realice la planificación para contratar una persona que cubrirá un cargo vacante
en el área de housepeeking.
jueves, 22 de septiembre de 2011
Housekeeping en hotelería.
¿Qué es Housekeeping?
Es el Área encarga de la completa dirección y organización de todo el departamento y sus empleados, coordinando trabajos de acarreo del equipaje de los pasajeros, distribución y servicio de habitaciones.
Es el departamento más operacional dentro de un Hotel por lo que cuenta con el Mayor número de personal necesario para el buen desempeño de sus funciones.
1. OBJETIVO: Es mantener en perfecto estado todas las habitaciones del hotel, para ello deberá llevar un riguroso control de todo lo relativo a la limpieza y mantenimiento de las habitaciones, áreas publicas, ropa de habitaciones, lavandería en general, etc.
2. MISION: Es mantener disponibles para su alquiler o utilización inmediata todas las habitaciones y áreas públicas en general de un hotel.
Funciones del Housekeeping
Nuevos planteamientos en las funciones del Housekeeping en los organigramas de hoteles de las cadenas extranjeras y de grandes hoteles nacionales e internacionales, se pueden encontrar nuevas funciones que cubren nuevas necesidades provocadas por el cliente actual y por las formas de organización de la hostelería moderna.
Teniendo en cuenta también, la categoría, la dimensión y el carácter innovador de los hoteles. Nuevos planteamientos en las funciones del Housekeeping En estos establecimientos se pueden encontrar las siguientes funciones:
1. Director de alojamiento o Room Manager.
3. Executive housekeeper.
4. Assistant housekeeper.
5. Office coordinator.
6. Floor manager.
7. The butler.
Personal
a) Ama de Llaves: Es la persona encargada para ser la responsable y estar al frente del departamento, siendo su principal responsabilidad la limpieza y preparación de las habitaciones, salones de eventos y del hotel en general
Se encarga de gestionar el personal y material requeridos para el buen desempeño de sus tareas.
Es el responsable de la conservación y mantenimiento del mobiliario, lencería, maquinaria y utensilios de los que llevara control mediante un inventario que realizara periódicamente, en el que deberán constar los deterioros, bajas, pérdidas y reposiciones.
b) Supervisoras: se encarga de la coordinación bajo las órdenes de la gobernanta del control, supervisión y revisión de la limpieza de las habitaciones como de todas las áreas públicas y administrativas de un hotel, así como de coordinar el stock de las existencias.
Su principal función es ayudar a la gobernadora o ama de llaves en el desempeño de sus funciones y sustituirla durante su ausencia.
c) Camareras o Cuartelero: Tiene a su cargo la limpieza promedio de 12 a 15 habitaciones. Cuando la camarera cuenta con un ayudante o asistente practicante, ésta suele dedicarse a la limpieza de los cuartos de baño y los pisos; siempre será la camarera quien organice su trabajo.
Tiene a su cargo la limpieza de todo el mobiliario de las habitaciones, y de comunicar a su jefe inmediato superior de los desperfectos y averías que pudieran encontrar durante su jornada laboral.
•d) Valets: Es la persona encargada de hacer el cambio de ropa del piso, de limpiar todos los lugares altos y en los cuales sea necesario el empleo de la escalera de mano, de los vidrios de las ventanas, de los zapatos de los clientes, de cepillar la ropa y de hacer y reparar equipajes cuando el cliente lo solicite.
Limpiadores o Cleaners: Son los encargados de limpiar las áreas públicas y zonas administrativas del hotel.
Los 5 pasos para ser un buen Housekeeping
•Con sus nombres Japoneses:
a) Seire: Seleccionar los elementos necesarios y descargar los innecesarios.
b) Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del Seire.
c) Seiso: mantener limpias las maquinas y los ambientes de trabajo.
d) Seiketsu: Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres anteriores.
e) Shijsuke: Fomentar la autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
•Equivalentes en Ingles: compañas de las 5 S
a) Sort: (separar) separar todo lo necesario y eliminarlo.
b) Straighten: (ordenar) poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tengan fácil acceso a estos.
c) Scrub (limpiar) limpiar todo – herramientas y lugares de trabajo.
d) Syztematize (sistematizar) llevar a cabo unas rutina de limpieza y verificación.
e) Standarize (estandarizar) estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.
•Campaña de las 5 C
a) Clear out: (limpiar) determinar que es necesario y deshacerse de los innecesarios.
b) Configure (configurar) suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.
c) Clean and Check (limpiar y verificar) monitorear y restaurar la condición de las áreas de trabajo durante la limpieza.
d) Conform (ajustar) fijar el estándar, entrenar y mantener
e) Custom and practice (costumbre y práctica) Desarrollar el hábito de mantenimiento de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento.
Beneficios
La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que las 5 s en la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:
•Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina están siempre participando en las 5 S, asumen un interés real en el Kaizen y se puede confiar en su adhesión a los estándares.
•Destaca los muchos tipos de muda en la empresa; reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminación del desperdicio.
•La eliminación de la muda en al empresa intensificando el proceso de las 5 S.
•Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.
•Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo y necesariamente agotador.
•Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, líneas desalineadas, averías en las máquinas y demoras en las entregas.
•Resuelve grandes problemas logísticos en la empresa, de una forma simple.
•Hace visibles los problemas de calidad.
•Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación.
•Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.
•Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación ambientes inadecuados y operaciones inseguras.
•Empoderamiento del colaborador con su puesto de trabajo.
•El bajo costo que implica su puesta en marcha.
•Incrementos en calidad y productividad.
EXISTEN CINCO MANERAS DE EVALUAR EL NIVEL DE LAS 5 S EN CADA ETAPA:
1. Autoevaluación.
2. Evaluación por parte de un consultor experto.
3. Evaluación por parte de un superior.
4. Una combinación de los tres puntos anteriores.
5. Competencia entre grupos de la empresa.
La cobertura
Es un servicio que prestan los hoteles de cierta categoría, generalmente los de 4 y 5 estrellas. Consiste en una serie de tareas destinadas a preparar las habitaciones para la noche.
•Tiene dos objetivos:
a) El paso final de la habitación y del baño: como norma general la cobertura se empieza a hacer en todos los hoteles entre las 18:00 y 19:00 horas. Antes de entrar a la habitación la camarera llamará varias veces para asegurarse que la habitación está libre.
•Una vez dentro de la habitación deberá:
1. Vaciar y limpiar la papelera y ceniceros.
2. Retocar la habitación.
3. Reponer las dotaciones agotadas de la habitación y del baño.
4. Repasar los sanitarios y verificar el orden y disponibilidad de las toallas.
3. PREPARAR LA HABITACIÓN PARA QUE EL CLIENTE PASE LA NOCHE:
La camarera en primer lugar deberá abrir la cama en forma de pico colocando en la mesa de noche el cartel de "dulces sueños" junto con chocolates o caramelos.
La ropa de dormir del cliente la pondrá sobre la cama, dejándola lo mejor posible, para finalizar procederá a cerrar las cortinas y saldrá de la habitación dejando encendida la luz de la lámpara de la mesa de noche.
Diferentes formas de preparar las camas:
1. Si se trata de dos camas juntas y la habitación está ocupada por dos personas se abren las camas en forma de picos en los dos extremos. Si hubiera una persona, se deberá abrir la cama por el lado del teléfono.
2. Si la dos camas están separadas por una mesa de noche en el centro, se abrirán ambas camas en forma de picos por los lados que dan a la mesa de noche en el centro.
3. Si la cama es matrimonial ocupada por dos personas, se deberá en forma horizontal, colocando a un lado el camisón y en el otro el pijama.
4. Si la cama es matrimonial ocupada por una persona, se abre en forma de pico por el lado del teléfono.
4. TIPOS DE CAMA
•De una cama:
•En el cuarto hay una cama individual, para una persona.
•En hoteles de una categoría más alta esto significa un cuarto de dos camas para el uso de una persona.De dos camas: existen dos tipos:
a. Con camas a parte
b. Con cama de matrimonio
•De tres camas: en el cuarto hay 3 camas, o una cama francesa y una cama para una persona. Hay hoteles donde en las de dos camas ponen cama complementaria.
•Los apartamentos pueden ser de diferentes tipos dependiendo del número de cuartos y del tamaño de los mismos. Esto varía según cada hotel. Los más frecuentes:
•Júnior Suite - consta de un dormitorio y una sala.
- Apartamento familiar - posee 2 dormitorios separados y una sala. En los hoteles los cuartos estándar representan la categoría inferior. Subiendo, le siguen los cuartos superiores y los ejecutivos. La diferencia entre estos varía según los hoteles: se diferencian por su equipamiento y el tamaño.
Como organizar una habitación:
•Consejos rápidos para solucionar tus problemas de espacio o mala organización:
•Coloca la cama al medio contra la pared en dirección hacia la entrada de la habitación. De esta forma tu cama será el centro de atracción en cuanto entres a tu cuarto.
•Si el tamaño del cuarto no te permite posicionar tu cama de esa manera, entonces opta por alguna pared que sea lo suficientemente larga para que pongas tu cama al costado. Poner la cama el diagonal funciona muy bien cuando hay suficiente espacio.
•Coloca al costado de tu cama una mesita velador donde puedas tener una lámpara que te permita leer antes de dormir.
•Una pequeña alfombra al costado del lado de la cama por donde te levantas es muy buena idea para evitar el enfriamiento de pies cuando sales de la cama. Además que dependiendo del tamaño de la fibra puede ser algo muy acogedor para los pies.
•La mayoría de las habitaciones actualmente vienen con un closet incorporado con puertas plegables. Esto de alguna manera ahorra espacio ya que no necesitas utilizar otro armario para tu ropa. Si aún necesitas más lugares para guardar cosas opta por un organizador dentro del closet.
•Un sillón o un sofá pequeño siempre es una buena idea, sobre todo cuando te visitan tus amigas o amigos y así no tienen que sentarse sobre la cama.
•En el caso del sofá, puedes optar uno con estructura de madera y con cajones inferiores, así tendrás además espacio extra para guardar cosas.
•En caso que tengas muchos bolsos, carteras o chalinas tener un perchero es lo más práctico. No sólo mantendrás todo ordenado sino que todo a la vez es un accesorio más dentro de la decoración de tu habitación.
•Si cuentas con televisor en el cuarto colócalo frente al sillón o al sofá. De esta manera esa pequeña área dentro de tu cuarto será destinada al entretenimiento.
•Instala un espejo en las puertas del closet y así ahorrarás espacio.
Es el Área encarga de la completa dirección y organización de todo el departamento y sus empleados, coordinando trabajos de acarreo del equipaje de los pasajeros, distribución y servicio de habitaciones.
Es el departamento más operacional dentro de un Hotel por lo que cuenta con el Mayor número de personal necesario para el buen desempeño de sus funciones.
1. OBJETIVO: Es mantener en perfecto estado todas las habitaciones del hotel, para ello deberá llevar un riguroso control de todo lo relativo a la limpieza y mantenimiento de las habitaciones, áreas publicas, ropa de habitaciones, lavandería en general, etc.
2. MISION: Es mantener disponibles para su alquiler o utilización inmediata todas las habitaciones y áreas públicas en general de un hotel.
Funciones del Housekeeping
Nuevos planteamientos en las funciones del Housekeeping en los organigramas de hoteles de las cadenas extranjeras y de grandes hoteles nacionales e internacionales, se pueden encontrar nuevas funciones que cubren nuevas necesidades provocadas por el cliente actual y por las formas de organización de la hostelería moderna.
Teniendo en cuenta también, la categoría, la dimensión y el carácter innovador de los hoteles. Nuevos planteamientos en las funciones del Housekeeping En estos establecimientos se pueden encontrar las siguientes funciones:
1. Director de alojamiento o Room Manager.
3. Executive housekeeper.
4. Assistant housekeeper.
5. Office coordinator.
6. Floor manager.
7. The butler.
Personal
a) Ama de Llaves: Es la persona encargada para ser la responsable y estar al frente del departamento, siendo su principal responsabilidad la limpieza y preparación de las habitaciones, salones de eventos y del hotel en general
Se encarga de gestionar el personal y material requeridos para el buen desempeño de sus tareas.
Es el responsable de la conservación y mantenimiento del mobiliario, lencería, maquinaria y utensilios de los que llevara control mediante un inventario que realizara periódicamente, en el que deberán constar los deterioros, bajas, pérdidas y reposiciones.
b) Supervisoras: se encarga de la coordinación bajo las órdenes de la gobernanta del control, supervisión y revisión de la limpieza de las habitaciones como de todas las áreas públicas y administrativas de un hotel, así como de coordinar el stock de las existencias.
Su principal función es ayudar a la gobernadora o ama de llaves en el desempeño de sus funciones y sustituirla durante su ausencia.
c) Camareras o Cuartelero: Tiene a su cargo la limpieza promedio de 12 a 15 habitaciones. Cuando la camarera cuenta con un ayudante o asistente practicante, ésta suele dedicarse a la limpieza de los cuartos de baño y los pisos; siempre será la camarera quien organice su trabajo.
Tiene a su cargo la limpieza de todo el mobiliario de las habitaciones, y de comunicar a su jefe inmediato superior de los desperfectos y averías que pudieran encontrar durante su jornada laboral.
•d) Valets: Es la persona encargada de hacer el cambio de ropa del piso, de limpiar todos los lugares altos y en los cuales sea necesario el empleo de la escalera de mano, de los vidrios de las ventanas, de los zapatos de los clientes, de cepillar la ropa y de hacer y reparar equipajes cuando el cliente lo solicite.
Limpiadores o Cleaners: Son los encargados de limpiar las áreas públicas y zonas administrativas del hotel.
Los 5 pasos para ser un buen Housekeeping
•Con sus nombres Japoneses:
a) Seire: Seleccionar los elementos necesarios y descargar los innecesarios.
b) Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del Seire.
c) Seiso: mantener limpias las maquinas y los ambientes de trabajo.
d) Seiketsu: Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres anteriores.
e) Shijsuke: Fomentar la autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
•Equivalentes en Ingles: compañas de las 5 S
a) Sort: (separar) separar todo lo necesario y eliminarlo.
b) Straighten: (ordenar) poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tengan fácil acceso a estos.
c) Scrub (limpiar) limpiar todo – herramientas y lugares de trabajo.
d) Syztematize (sistematizar) llevar a cabo unas rutina de limpieza y verificación.
e) Standarize (estandarizar) estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.
•Campaña de las 5 C
a) Clear out: (limpiar) determinar que es necesario y deshacerse de los innecesarios.
b) Configure (configurar) suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.
c) Clean and Check (limpiar y verificar) monitorear y restaurar la condición de las áreas de trabajo durante la limpieza.
d) Conform (ajustar) fijar el estándar, entrenar y mantener
e) Custom and practice (costumbre y práctica) Desarrollar el hábito de mantenimiento de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento.
Beneficios
La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que las 5 s en la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:
•Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina están siempre participando en las 5 S, asumen un interés real en el Kaizen y se puede confiar en su adhesión a los estándares.
•Destaca los muchos tipos de muda en la empresa; reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminación del desperdicio.
•La eliminación de la muda en al empresa intensificando el proceso de las 5 S.
•Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.
•Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo y necesariamente agotador.
•Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, líneas desalineadas, averías en las máquinas y demoras en las entregas.
•Resuelve grandes problemas logísticos en la empresa, de una forma simple.
•Hace visibles los problemas de calidad.
•Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación.
•Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.
•Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación ambientes inadecuados y operaciones inseguras.
•Empoderamiento del colaborador con su puesto de trabajo.
•El bajo costo que implica su puesta en marcha.
•Incrementos en calidad y productividad.
EXISTEN CINCO MANERAS DE EVALUAR EL NIVEL DE LAS 5 S EN CADA ETAPA:
1. Autoevaluación.
2. Evaluación por parte de un consultor experto.
3. Evaluación por parte de un superior.
4. Una combinación de los tres puntos anteriores.
5. Competencia entre grupos de la empresa.
La cobertura
Es un servicio que prestan los hoteles de cierta categoría, generalmente los de 4 y 5 estrellas. Consiste en una serie de tareas destinadas a preparar las habitaciones para la noche.
•Tiene dos objetivos:
a) El paso final de la habitación y del baño: como norma general la cobertura se empieza a hacer en todos los hoteles entre las 18:00 y 19:00 horas. Antes de entrar a la habitación la camarera llamará varias veces para asegurarse que la habitación está libre.
•Una vez dentro de la habitación deberá:
1. Vaciar y limpiar la papelera y ceniceros.
2. Retocar la habitación.
3. Reponer las dotaciones agotadas de la habitación y del baño.
4. Repasar los sanitarios y verificar el orden y disponibilidad de las toallas.
3. PREPARAR LA HABITACIÓN PARA QUE EL CLIENTE PASE LA NOCHE:
La camarera en primer lugar deberá abrir la cama en forma de pico colocando en la mesa de noche el cartel de "dulces sueños" junto con chocolates o caramelos.
La ropa de dormir del cliente la pondrá sobre la cama, dejándola lo mejor posible, para finalizar procederá a cerrar las cortinas y saldrá de la habitación dejando encendida la luz de la lámpara de la mesa de noche.
Diferentes formas de preparar las camas:
1. Si se trata de dos camas juntas y la habitación está ocupada por dos personas se abren las camas en forma de picos en los dos extremos. Si hubiera una persona, se deberá abrir la cama por el lado del teléfono.
2. Si la dos camas están separadas por una mesa de noche en el centro, se abrirán ambas camas en forma de picos por los lados que dan a la mesa de noche en el centro.
3. Si la cama es matrimonial ocupada por dos personas, se deberá en forma horizontal, colocando a un lado el camisón y en el otro el pijama.
4. Si la cama es matrimonial ocupada por una persona, se abre en forma de pico por el lado del teléfono.
4. TIPOS DE CAMA
•De una cama:
•En el cuarto hay una cama individual, para una persona.
•En hoteles de una categoría más alta esto significa un cuarto de dos camas para el uso de una persona.De dos camas: existen dos tipos:
a. Con camas a parte
b. Con cama de matrimonio
•De tres camas: en el cuarto hay 3 camas, o una cama francesa y una cama para una persona. Hay hoteles donde en las de dos camas ponen cama complementaria.
•Los apartamentos pueden ser de diferentes tipos dependiendo del número de cuartos y del tamaño de los mismos. Esto varía según cada hotel. Los más frecuentes:
•Júnior Suite - consta de un dormitorio y una sala.
- Apartamento familiar - posee 2 dormitorios separados y una sala. En los hoteles los cuartos estándar representan la categoría inferior. Subiendo, le siguen los cuartos superiores y los ejecutivos. La diferencia entre estos varía según los hoteles: se diferencian por su equipamiento y el tamaño.
Como organizar una habitación:
•Consejos rápidos para solucionar tus problemas de espacio o mala organización:
•Coloca la cama al medio contra la pared en dirección hacia la entrada de la habitación. De esta forma tu cama será el centro de atracción en cuanto entres a tu cuarto.
•Si el tamaño del cuarto no te permite posicionar tu cama de esa manera, entonces opta por alguna pared que sea lo suficientemente larga para que pongas tu cama al costado. Poner la cama el diagonal funciona muy bien cuando hay suficiente espacio.
•Coloca al costado de tu cama una mesita velador donde puedas tener una lámpara que te permita leer antes de dormir.
•Una pequeña alfombra al costado del lado de la cama por donde te levantas es muy buena idea para evitar el enfriamiento de pies cuando sales de la cama. Además que dependiendo del tamaño de la fibra puede ser algo muy acogedor para los pies.
•La mayoría de las habitaciones actualmente vienen con un closet incorporado con puertas plegables. Esto de alguna manera ahorra espacio ya que no necesitas utilizar otro armario para tu ropa. Si aún necesitas más lugares para guardar cosas opta por un organizador dentro del closet.
•Un sillón o un sofá pequeño siempre es una buena idea, sobre todo cuando te visitan tus amigas o amigos y así no tienen que sentarse sobre la cama.
•En el caso del sofá, puedes optar uno con estructura de madera y con cajones inferiores, así tendrás además espacio extra para guardar cosas.
•En caso que tengas muchos bolsos, carteras o chalinas tener un perchero es lo más práctico. No sólo mantendrás todo ordenado sino que todo a la vez es un accesorio más dentro de la decoración de tu habitación.
•Si cuentas con televisor en el cuarto colócalo frente al sillón o al sofá. De esta manera esa pequeña área dentro de tu cuarto será destinada al entretenimiento.
•Instala un espejo en las puertas del closet y así ahorrarás espacio.
jueves, 15 de septiembre de 2011
“ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN HOTELERÍA
APELLIDO Y NOMBRE:
FECHA:
CURSO:
1)Analice el caso de la cadena de hoteles que se describe y realice una lista de la dotación de personal más conveniente según su criterio para cada uno de los establecimientos especificando el perfil de los distintos cargos, el sueldo mensual de cada uno y la suma total del presupuesto salarial. Justifique su decisión argumentando ventajas y desventajas de su elección.
Descripción del caso:
Una cadena cuenta con tres hoteles: uno en Córdoba capital, el segundo en San Rafael y el tercero en la ciudad de San Clemente del Tuyú. Las características de cada hotel son:
Hotel en Córdoba:
• 200 habitaciones
• Casino
• Clientes: corporativos y turismo individual
• Restaurante
• Café/Bar
Hotel en San Rafael:
• 30 habitaciones
• Clientes: turismo premiun orientado a la salud
• Importante Spa
• Café/Bar
Hotel en San Clemente del Tuyú:
• 100 habitaciones
• Clientes: turismo individual/familiar
• Restaurante
• Café/Bar
FECHA:
CURSO:
1)Analice el caso de la cadena de hoteles que se describe y realice una lista de la dotación de personal más conveniente según su criterio para cada uno de los establecimientos especificando el perfil de los distintos cargos, el sueldo mensual de cada uno y la suma total del presupuesto salarial. Justifique su decisión argumentando ventajas y desventajas de su elección.
Descripción del caso:
Una cadena cuenta con tres hoteles: uno en Córdoba capital, el segundo en San Rafael y el tercero en la ciudad de San Clemente del Tuyú. Las características de cada hotel son:
Hotel en Córdoba:
• 200 habitaciones
• Casino
• Clientes: corporativos y turismo individual
• Restaurante
• Café/Bar
Hotel en San Rafael:
• 30 habitaciones
• Clientes: turismo premiun orientado a la salud
• Importante Spa
• Café/Bar
Hotel en San Clemente del Tuyú:
• 100 habitaciones
• Clientes: turismo individual/familiar
• Restaurante
• Café/Bar
miércoles, 7 de septiembre de 2011
Trabajo Práctico de Metodología de Casos.
HOTEL Playa Sport
Es un hotel de 4 estrellas. Este hotel exige a sus gerentes que apliquen reglas y reglamentos, y está siempre controlando de cerca el desempeño de los mismos ya que no se tiene confianza en el personal que trabaja con ellos. Se espera que los empleados tengan contactos mínimos con otros empleados fuera de su departamento o de su línea de mando. En las gratificaciones y en las recompensas pone énfasis en el esfuerzo individual. A la gerencia le interesa tener una alta productividad a pesar de todo, sin importar cuál sea el impacto sobre la moral de sus empleados. Es un hotel que se ha mantenido siempre igual, no le importa crecer más, ni tampoco son muy creativos ni innovadores en sus servicios. Se promueve la competencia entre los empleados en forma individual, a veces eso hace que los mismos tengan conductas agresivas entre ellos. La mayoría de los empleados a los cuales se entrevistó contestaron que no concuerdan con el estilo de trabajo, creencias y valores de la empresa. Esta metodología de trabajo en cuanto a la conducción del personal ha generado quejas de una cantidad importante de clientes por el deterioro de los servicios de limpieza, trato al turista, comedor,etc.
Elaborar una propuesta para solucionar el problema de los clientes internos y externos del mencionado hotel.
Es un hotel de 4 estrellas. Este hotel exige a sus gerentes que apliquen reglas y reglamentos, y está siempre controlando de cerca el desempeño de los mismos ya que no se tiene confianza en el personal que trabaja con ellos. Se espera que los empleados tengan contactos mínimos con otros empleados fuera de su departamento o de su línea de mando. En las gratificaciones y en las recompensas pone énfasis en el esfuerzo individual. A la gerencia le interesa tener una alta productividad a pesar de todo, sin importar cuál sea el impacto sobre la moral de sus empleados. Es un hotel que se ha mantenido siempre igual, no le importa crecer más, ni tampoco son muy creativos ni innovadores en sus servicios. Se promueve la competencia entre los empleados en forma individual, a veces eso hace que los mismos tengan conductas agresivas entre ellos. La mayoría de los empleados a los cuales se entrevistó contestaron que no concuerdan con el estilo de trabajo, creencias y valores de la empresa. Esta metodología de trabajo en cuanto a la conducción del personal ha generado quejas de una cantidad importante de clientes por el deterioro de los servicios de limpieza, trato al turista, comedor,etc.
Elaborar una propuesta para solucionar el problema de los clientes internos y externos del mencionado hotel.
jueves, 25 de agosto de 2011
TRABAJO PRÁCTICO EVALUATIVO.
Turismo social
El turismo social facilita el acceso al turismo de un segmento de la población con escasos recursos y permite direccionar la demanda turística en tiempo y espacio .El turismo social intenta
mejorar la vida de una determinada porción de la población económicamente débil y disminuir el problema de la estacionalidad para fomentando la práctica del miniturismo extendiendo los plazos de ocupación en la temporada baja. Con esta práctica se solucionaría el flagelo de la estacionalidad ociosa de la demanda hotelera y del comercio zonal durante el otoño y el invierno revitalizando las Pymes hoteleras con la consecuente generación de puestos de trabajo en la economía del Partido de la Costa.
Trabajo práctico evaluativo.
Elaboren una propuesta turística para S.Clemente que incluya estadía de 5 noches como mínimo y 7 como máximo con media pensión que tenga como costo desde $ 480 a $640 por persona incluyendo el viaje en micro o combi habilitada para turismo.
Los objetivos básicos de este programa son:
-Diversificar la la oferta mediante la incorporación de nuevos destinos con capacidad ociosa.
-Propiciar la generación de empleo permanente en zonas costeras
-Atenuar los problemas de estacionalidad.
-Revitalizar el desarrollo de la pymes
-Recibir propuestas y aportes de la actividad privada.
-Promocionar destinos emergentes.
-Fomentar la práctica del miniturismo y de los corredores turísticos no tradicionales en la temporada invernal.
jueves, 26 de mayo de 2011
PLAN DE NEGOCIOS DE EMPRESAS TURÍSTICAS
Introducción
Dentro de la gestión empresarial constantemente se toman decisiones estratégicas, cuya concepción y puesta en práctica están en estrecha relación con el Plan de Negocios que elabora la gerencia de la empresa.
El presente informe ha sido diseñado básicamente con el objetivo de contar con una base conceptual abarcadora, aunque no tan amplia en las explicaciones en él presentadas, que permita comprender mejor las metas y estructura que generalmente rigen un plan de este tipo.
A este aspecto central, se le han adicionado otros, tan interesantes como actuales y útiles relacionados con la forma en que se deben llevar a cabo las negociaciones para que sean lo más exitosas posible y se aborda también el tema de la planificación financiera, que es un factor determinante en la supervivencia de la empresa.
Este trabajo ha constituido también un incentivo para la investigación acerca de otros temas relacionados con la negociación y la planeación estratégica empresarial.
Desarrollo
Para comenzar brindaremos un pequeño marco teórico-conceptual que inicia con un resumen breve acerca de cómo se puede armar un Plan de Negocios, las partes que lo componen y los aspectos inviolables que tienen que estar presentes en su contenido. Para ello consultamos el criterio conjunto de las autoras Danila Terragno y María Laura Lecuona (Consultado en: http://www.dinero.com.ve del metabuscador http://us.ixquick.com) que se resume de la siguiente forma:
El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una gran compañía como para una pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar en un documento único todos los aspectos de un proyecto: para su aprobación por superiores dentro de la organización, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crédito, para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de una compañía local o extranjera, o para interesar a un potencial socio.
El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con él se analizan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la factibilidad técnica (¿puede hacerse?), económica (¿dará los resultados esperados?) y financiera (¿existen los recursos necesarios?). Se utiliza también durante la puesta en marcha para guiar las operaciones. El plan de negocios resume las variables producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una síntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación presenta una introducción y luego un cuerpo principal, integrado por capítulos o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que se operará un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.
El plan de negocios También es útil durante la puesta en marcha, para guiar las operaciones. El plan de negocios resume las variables producto/servicio, producción, comercialización, recursos humanos, finanzas, costos y resultados. Comienza con una síntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación presenta una introducción y luego el cuerpo principal, integrado por capítulos o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que se operará, y un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. Para desarrollar el cuerpo central se parte del análisis de la competencia, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio o factores críticos de éxito. Luego, el Plan de Negocios se convierte en un "plan de planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción.
Después de una síntesis llamada Resumen Ejecutivo y una Introducción, el cuerpo principal está integrado por varios capítulos. Se parte del análisis de la competencia, estableciendo las oportunidades del mercado y los factores críticos de éxito. Luego, el plan de negocios se convierte en un "plan de planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción. A continuación, se aborda el proyecto desde distintas ópticas. El capítulo Recursos e Inversiones describe cuáles son los recursos necesarios para poner en marcha el proyecto y qué inversiones será necesario hacer. En el capítulo de Factibilidad Técnica debe demostrarse al destinatario del plan que es posible poner en marcha el proyecto. En el capítulo Factibilidad Económica se muestran los resultados (ganancia o pérdida). En el capítulo Factibilidad Financiera se analiza el flujo de fondos. Luego, es recomendable incluir un Análisis de Sensibilidad que permita ver cómo se afecta el flujo de fondos si se producen modificaciones en las principales variables.
¿Qué es un plan de negocios?
El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa.
Como se ha explicado anteriormente, el Plan de Negocios es el documento en que se plasma cómo llevará a cabo una empresa su actividad, analizada desde todas las aristas posibles. Por constituir una pauta del comportamiento que se desea sea seguido por la organización, para lograr objetivos ya previstos, y por estar basado en el estudio histórico, presente y futuro del mercado; se puede afirmar que el Plan de Negocios está en íntima relación con las decisiones estratégicas que toma la empresa, que son aquellas adoptadas de forma inmediata, pero cuyas repercusiones han sido analizadas de antemano para el largo plazo. Este Plan es, entonces, una especie de portavoz de estas decisiones, ya que las incluye y desarrolla, mostrando la factibilidad de estas y la forma en que deberán ser abordadas para lograr los resultados deseados, para las que fueron tomadas.
El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto por lo que consta de varias partes. Los capítulos que se desarrollarán en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introducción, análisis e investigación de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores críticos de éxito, plan de marketing, recursos humanos, tecnología de producción, recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad económica, factibilidad financiera, análisis sensitivo, dirección y gerencia, conclusiones y anexos.
Resumen ejecutivo
Es un breve análisis de los aspectos más importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo único. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales. Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, después de haber analizado todos los puntos. Su extensión es clave: no más de dos páginas, preferentemente sólo una. El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la comprensión de la información que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y presentación.
Introducción: antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:
Cuál es el negocio que se desarrollará.
Quiénes realizan la presentación del plan y para qué.
Si se trata de una empresa en marcha, cuál es su misión y su trayectoria.
Cuál es la fecha de presentación y si existe un plazo para la aprobación del plan. Cuál es el enfoque con que se preparó el plan.
Análisis e investigación de mercado
Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el mercado. La investigación de mercado se utiliza para conocer la oferta (cuáles son las empresas o negocios similares y qué beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quiénes son y qué quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos históricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la información de un plan de negocios: cuáles son las necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el mercado potencial, qué buscan los consumidores, qué precios están dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que efectivamente comprarán, por qué comprarán, qué otros productos o servicios similares compran actualmente.
Análisis SWOT
El análisis Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Ame- nazas) es una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organización. El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización para:
Aprovechar oportunidades.
Contrarrestar amenazas.
Corregir debilidades.
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una síntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuación presenta una introducción y luego el cuerpo principal, integrado por capítulos o acepciones, en los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que se operará y un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.
Estudio de la competencia
¿Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habría que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberían ser contestadas en la sección del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quiénes son los competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos. El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los competidores más importantes, cada uno de ellos con una evaluación en aspectos claves, tales como:
marca
descripción de producto/servicio
precios
estructura
procesos
recursos humanos
costos
tecnología
imagen
proveedores
De acuerdo con la evaluación que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algún competidor puede transformarse en socio a través de fusión o joint ventures o alianzas estratégicas. La variable competencia es una de las menos controlables y una de las más influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningún plan de contingencias será capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser estático sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del mundo.
Estrategia
Este capítulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola página) pero imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio. La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida. Basándose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la más adecuada para el negocio en cuestión. Existen algunas herramientas básicas para el análisis estratégico. La más utilizada es la matriz de estrategias genéricas de Michael Porter. Según este análisis, toda empresa deberá optar entre tres estrategias posibles:
Liderazgo en costos
Consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.
Diferenciación
Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que éste sea percibido en el mercado como único. Puede tratarse de diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente.
Enfoque
En la actualidad, ésta es la estrategia más frecuente para la creación de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.
Factores críticos de éxito
Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione. Al incluir los factores críticos de éxito en el plan de negocios, se le está diciendo al destinatario: si esto se cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el plan de negocios se ocupará de especificar de qué manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores críticos. Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.
Plan de marketing
Es la instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:
Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generará para los potenciales clientes?
Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en la decisión de compra de los potenciales clientes?
Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio?
Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
Estrategia de producción
En el caso de que el negocio esté vinculado a la manufactura, el plan de negocios deberá dedicar un capítulo a la planificación de la producción. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este capítulo no es necesario. Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deberá describir el modo en que éstas se obtendrán y cómo será reclutado el personal de producción. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operará. Uno de los factores más decisivos para el éxito de la estrategia de producción es la administración de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante, mediante la cual la proyección de ventas gobierna sobre el proceso de producción y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar. Es importante que esta sección contenga un análisis de los proveedores de insumos para la producción. Seguramente la calidad de los productos será un factor de éxito del negocio y dependerá en gran medida de la calidad de los insumos. En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de éxito, es recomendable presentar una breve descripción de los equipos y su funcionalidad.
Recursos e inversiones
Este capítulo del plan de negocios debe mostrar cuáles son los recursos (técnicos, humanos, económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dónde y cómo se obtendrán, especificando las necesidades de inversión. Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:
Inmuebles
Selección y contratación de personal
Instalaciones
Maquinarias
Inscripciones, registros y licencias
Capacitación y entrenamiento
Mercaderías
Investigaciones de mercado
Publicidad y promoción
Capital de trabajo
Este último punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitará la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas. A una descripción general de qué es cada rubro y cómo se satisfará (compra, alquiler, contratación de especialistas, etc.) debe agregar cuál será la cantidad total de dinero o monto de la inversión inicial que se necesitará y cuál será el origen del mismo. Las alternativas básicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a través de préstamos o inversión, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan.
Estudios de factibilidad
Factibilidad técnica
En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo en funcionamiento. La enumeración de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solución para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.
Factibilidad económica
Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan de negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible económicamente y sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que debe realizarse está justificada por la ganancia que generará. En términos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, después de descontar todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes números: costos y ventas.
Factibilidad financiera
La base de este capítulo es el flujo de fondos, que sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparación requiere la elaboración de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestión, y ordenarlos en forma cronológica. Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estén directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no existirían si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha. En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto está integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se está analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirán en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurriría independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen independientes de la realización del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporará al flujo de fondos. Otra premisa fundamental en la elaboración del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirán y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada más que eso. Debe presentarse además un análisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de evaluación de los proyectos de inversión. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes:
Período de recuperación (payback)
Valor actual neto (VAN)
Tasa interna de retorno (TIR)
Análisis de sensibilidad
En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisión (variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables). Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
Precio
Producto
Logística
Promoción
Las principales variables no controlables en un proyecto son:
Competencia
Consumidores
Entorno económico, político, legal, etc.
El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El análisis de sensibilidad es una técnica que permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables más importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno. Los resultados de este tipo de análisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cuáles son las variables más sensibles, es decir, las que más afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es útil para tomar decisiones.
Dirección y gerencia
¿Quiénes gerenciarán el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una empresa, ¿quiénes son sus actuales directores o socios?, ¿qué gerenciamiento estaría "comprando" el destinatario del plan de negocios? Para tomar una decisión acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores técnicos, económicos y de mercado, sino también quiénes son sus cabezas. Un excelente proyecto puede fracasar si está en manos de personas inadecuadas. Tratándose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusión, la incorporación de capital o la solicitud de un préstamo) resulta importante destacar los siguientes datos:
Principales accionistas
Directorio
Activos humanos
Garantías
Conclusiones
A diferencia del resumen ejecutivo, que es una síntesis de los temas abordados en el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza una interpretación de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se espera de él (comprar, aprobar, invertir, etc.). Utilizando los datos más significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben extenderse y deben motivar a la acción. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:
El destinatario del plan de negocios: cómo es su forma de actuar, qué considera fundamental, qué considera trivial, cuáles son sus intereses, qué gana si acepta la propuesta, qué pierde si la deja de lado.
Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser claras, sintéticas y enérgicas. Párrafos cortos con hipótesis sustentadas en hechos concretos.
El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de cada capítulo. Pero sí prestará atención a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar efectivo, según el caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma separada.
Anexos
Los anexos se ubican después de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ahí. Sin embargo, a veces resultan oportunos para agregar información a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal.
Hay dos maneras de negociar efectivamente que se presentan dentro de la misma negociación:
Negociación Cooperativa: el principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganan, por tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si están dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo. Ambos, el comprador y el vendedor, pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente.
Negociación Competitiva: existe un hecho que debe considerarse en este tipo de negociación, el elemento competencia. Hay un punto en que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra. ¿Cuál es el mejor modo de comportase desde en punto de vista competitivo? Citamos a continuación algunas reglas que deben servir de pautas:
? Guarde silencio
? No confíe en sus suposiciones, cálculos o percepciones
? Es bueno darse un margen amplio para negociar
? Las concesiones deben darse dosificadamente
? Sea el primero en dar una concesión
? Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente deben ser iguales.
? Cuando ya este dispuesto a decir "SI", diga "NO" una vez más
? No dar la concesión inmediatamente, dejar una respuesta a consideración.
? Antes de dar una concesión o al buscarla, mostrar asombro por lo planteado
La comprensión de estas dos maneras puede ayudar al decisor de la forma siguiente:
? Le permite mantener activa una negociación que no esta conduciendo a ninguna parte.
? Le hace sentirse más cómodo
? Le permite obtener más información
? Evita romper estancamientos
? Le ayuda a comprender mejor las tácticas que esta usando, o las que estan usando en contra de usted
? Mejora las relaciones a largo plazo
? Le proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte
Fuentes de poder
Poder de la Competencia: es una jugada inteligente (muy común), de un comprador el decir: "dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: ¿qué limita la habilidad del comprador para usar la competencia existente?
Poder de la Legitimidad: ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes. El poder está investido en factores tales como la opinión pública, simplicidad, buena trayectoria, una posición bien respaldada y, como nos tratamos recíprocamente ayer.
Poder del Compromiso: el compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que esta comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compañía, al a administración y a sus productos, negocian más efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más firmeza.
Poder del Conocimiento: el conocimiento da poder. Mientras mejor preparada este la persona y tenga mayor preparación y conocimiento, podrá negociar mejor.
Poder de asumir Riesgo: la seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que esta dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder.
Plan económico-financiero
Con la elaboración del mismo se pretende calcular el resultado previsible de la actividad, las necesidades financieras de la empresa y en definitiva la rentabilidad del negocio. Suele ser conveniente realizar estas previsiones para los 3 primeros años de la actividad de la empresa. Para ello se tendrán que elaborar varios documentos:
Cuenta de pérdidas y ganancias
Balance
Fondo de maniobra
Plan de financiación
Plan de Tesorería
Cuenta de pérdidas y ganancias: es un documento que nos indica la previsión del beneficio generado por el negocio. El beneficio o las pérdidas esperadas del ejercicio se calculan por la diferencia entre los ingresos, que principalmente provienen de las ventas, y los gastos necesarios para su realización. El cálculo del resultado del ejercicio (beneficios o pérdidas) no podrá obtenerse hasta calcular los gastos financieros que vendrán determinados por el plan de financiación y el plan de tesorería. Realizados estos cálculos podremos conocer los gastos financieros e indicarlos en la cuenta de pérdidas y ganancias.
Balance: no es más que una fotografía de la situación de la empresa en un momento determinado, generalmente al 31 de diciembre de cada año. Se divide en dos grandes apartados:
Activo: es lo que la empresa tiene, y lo que le deben y nos indica cual ha sido el destino de los fondos de que dispone.
Pasivo: es lo que la empresa debe y nos indica cual es el origen de los fondos de que dispone y cómo se ha financiado. La elaboración del balance nos dará la situación patrimonial provisional de nuestra empresa al comienzo de la actividad y después al final de cada ejercicio.
Fondo de maniobra: a lo largo del proceso productivo y de comercialización del producto, la empresa va a incurrir en unos gastos que debemos prever. Tendremos que disponer de materias primas en almacén para utilizarlas en el proceso de fabricación, tendremos productos en elaboración, debemos almacenar productos terminados para garantizar un buen servicio a los clientes y vamos a realizar ventas a crédito. Podemos financiar en parte estos gastos a través del crédito que nos conceden los proveedores en las compras de materias primas, pero una parte tendremos que financiarla a través de los capitales permanentes, es decir con fondos propios, deudas a largo plazo. De manera sencilla podemos establecer el fondo de maniobra como la diferente entre el activo circulante y las deudas a corto plazo.
Activo Circulante - Exigible a Corto Plazo = Fondo de Maniobra
La empresa tendrá su equilibrio financiero cuando el fondo de maniobra sea positivo, es decir que parte del activo circulante deberá financiarse con capitales permanentes. Si el fondo de maniobra fuese negativo tendremos un desequilibrio financiero que será necesario corregir.
Plan de financiación: calculados el valor de la a inversión inicial necesaria en activos fijos, y las necesidades del fondo de maniobra, es necesario cómo decidir cómo vamos a financiar ambas partidas. En primer lugar, tendremos que determinar cual será la aportación de los promotores al capital social. Más adelante cuando la empresa haya comenzado a funcionar deberemos prestar especial atención a la financiación a través de fondos propios: dotación de reservas, fondos de amortización. La diferencia entre los recursos permanentes que necesitamos y el capital social que aportamos será a deuda a largo plazo de la empresa. Para financiar esta deuda debemos recurrir principalmente a préstamos a medio y largo plazo y a ayudas o subvenciones. Los préstamos solicitados para hacer frente a las necesidades de financiación generarán más gastos financieros que deberemos incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias.
Plan de tesorería: tiene por objeto calcular cuáles serán los cobros y los pagos previstos para un período determinado y gestionar adecuadamente los superávit y los déficits que se produzcan. El cálculo es conveniente realizarlo para periodos mensuales. En el caso de que el saldo sea negativo, tendrás que ver la posibilidad de descontar letras en bancos, aplazar pagos o recurrir a una financiación a través de préstamos a corto plazo que permitan abrir tus necesidades. Estos préstamos van a originar también unos gastos financieros que debes incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias. En el caso de que el saldo sea positivo tendrás que analizar el destino de dicho fondos para obtener el rendimiento máximo posible a los mismos. (Consultado en: http://www.dinero.com.ve del metabuscador http://us.ixquick.com).
Conclusiones
Cabe destacar que el Plan de Negocio constituye un documento oficial y fundamental para el desarrollo de cualquier empresa que se fundamente en la prospectiva estratégica, de modo que cada directivo o empresario debe conocer claramente cómo se elabora, para qué, con cuáles objetivos y los resultados que se esperan obtener con su implementación.
Dentro del marco de la gestión empresarial, la gerencia debe demostrar una acertada inteligencia emocional durante los procesos de negocio, de esta forma, se podrán alcanzar de manera efectiva los objetivos estratégicos como parte de la misión empresarial.
Sin dudas, el Plan de Negocio es un documento crucial en el desempeño de cualquier instalación, y en el caso que nos concierne la turística, por lo que plasmar en él las estrategias y el plan de acciones, será el sello de éxito presente y futuro en la gestión de la instalación.
jueves, 19 de mayo de 2011
CREACIÓN DE UNA EMPRESA TURÍSTICA.
Sector: Turismo y ocio.
Actividad: Servicios de turismo activo.
Forma jurídica: Sociedad Limitada.
Localización: Oficina: centro urbano. Nave: en las afueras de la localidad, es el almacén de los equipos.
Instalaciones: Nave para almacenar y mantenimiento de equipos con vestuario y baños. Total 150 m2. Oficina 50 m2
Equipos y maquinaria: Quads; vehículos todo terreno; kayaks; balsas neumáticas; GPS; equipos informáticos; equipamiento textil; y equipos protectores y de seguridad.
Personal y estructura organizativa: Dos promotores y un monitor de actividades. En temporada alta se contará con otros dos monitores de apoyo.
Cartera de servicios: Rutas de senderismo y orientación; rutas en quad y todoterreno; rafting; rappel y barranquismo; y kayak en aguas tranquilas y aguas bravas
Clientes: Particulares, generalmente en grupos o parejas. Asociaciones (vecinales, culturales, deportivas...). Empresas de turismo (agencias de viaje, touroperadores, etc). Empresas en general (actividades grupales y/o incentivos a los trabajadores). Administración y centros educativos y universidad en programas puntuales .
Herramientas de promoción: Página web, boca oído, banners en foros y webs, cartelería y folletos, anuncios en prensa y visitas comerciales.
IDEA DE NEGOCIO
Para empezar, no puedes ofrecer lo mismo que empresas de turismo activo que lleven ya años en el mercado al que te quieres dirigir. A no ser, claro, que propongas lo mismo, pero a un nuevo segmento. Puedes ofrecer deportes de aventura, pero, por ejemplo, ofrecérselos a personas con discapacidades y adaptar la oferta. O puedes enfocar el deporte de aventura a personas mayores de 50-60 años a las que les guste el peligro y que no les traten como a ancianos, aunque haya que adaptar la aventura a su edad. Ésa puede ser una ventaja competitiva para diferenciarte y que, además, puede ampliar tu mercado potencial más allá de la provincia en la que operes. O dirígete a empresas a las que habitualmente no se acercan este tipo de negocios: ¿Por ejemplo, aquellas con empleados con discapacidades? “En cualquier caso, no puedes olvidar al público tradicional de este tipo de turismo”, advierte Vieites.
¿Cómo tienes que ofrecer tus servicios? “La tendencia actual es a agrupar el mayor número posible de servicios ofertados en paquetes multiaventura, bien incorporando medios humanos y materiales a tu empresa, bien mediante colaboraciones con otros negocios que sí ofertan un único tipo de actividad”, señala. “Hacia lo que evoluciona ahora este sector no son paquetes generalistas, sino a medida. Hay que escuchar muy bien al cliente, interpretar qué es lo que necesita y hacer un traje a medida de actividades de turismo, lúdicas...”, matiza Celdrán.
No obstante, tienes que tener cuidado con no pasarte de innovador. “Innovar demasiado en una actividad es un riesgo. Si no hay demanda o la actividad se está implantando (por ejemplo, escuelas de kite-surf), corres el riesgo de no disponer de suficiente clientela”, alerta Vieites.
Coaching turístico
Otra sugerencia para dar forma a tu idea de negocio: “Mezcla los conceptos de turismo activo con consultoría. El primero suele ser una herramienta para practicar habilidades: esfuerzo, trabajo en equipo, toma de decisiones... Y esto le viene bien a cualquier tipo de clientela, no sólo a las empresas. Que no se proponga únicamente el disfrute de una actividad lúdica, que pueda haber un trasfondo de práctica de una habilidad de aplicación en tu entorno familiar, de pareja o en el trabajo”, plantea Celdrán.
LOCALIZACIÓN
“El territorio en el que te asientes determinará, de forma decisiva, el tipo de actividad que ofertes. Si estás en una zona de montaña, el descenso de aguas bravas, el rappel o escalada será lo que posiblemente busquen tus clientes. Si es una zona con nieve, rutas con raquetas, rutas guiadas... Evidentemente existen actividades que podrás organizar, comunes a todos los territorios (paintball, senderismo...), pero la localización tiene mucho peso”, insiste Vieites.
PRECIOS
Además de analizar bien a tu competencia (que te explicamos con detalle en el plan de negocio on line), a la hora de calcular tus precios tienes que ver con qué flexibilidad prestarías cada línea de servicio. Cada actividad tiene una duración. “Es necesario tenerlo en cuenta a la hora de fijar los precios. Tienes que fijar los precios en función de las horas invertidas, del gasto en cada salida y de la cantidad de viajes que se pueden realizar al día. Resulta interesante analizarlo a la hora de calcular el punto de equilibrio: te puedes encontrar con que no te compensa desarrollar una línea concreta de negocio, o que una de ellas únicamente da de sí para un número muy reducido de consumidores, con lo que, lo más seguro, es que tengas que subir los precios”, apunta Vieites. Está claro, por ejemplo, que diariamente no se pueden hacer cinco salidas de tres horas en quad.
FINANCIERO
“En el plan económico y sus previsiones financieras, no debes olvidar la estacionalidad de las ventas, que a su vez estará determinada por el tipo de actividad que ofertes y dónde la ofertes”, señala Vieites como primer paso.
“La gran mayoría de las empresas de este sector no suelen tener grandes gastos de inversión y tampoco de estructura, más allá de los costes de personal, ya que subcontratan los equipos y las actividades. Hay empresas que sí hacen la inversión en equipos, pero eso te limita la oferta y te complica la parte del factor sorpresa. Piensa que mantener una flota de 40 quads te obliga a tener justificada la amortización”, señala Celdrán.
“Salvo lo que tiene que ver con actividades que supongan un desplazamiento lejano al cliente, es muy fácil prever los costes y los ingresos. Todo lo que son gastos ajenos a la organización, los que no suponen coste horario, todo lo que la empresa va a tener que subcontratar, hay que intentar cubrirla con adelantos de clientes para, de esa manera, prever que se echen atrás”, matiza.
Actividad: Servicios de turismo activo.
Forma jurídica: Sociedad Limitada.
Localización: Oficina: centro urbano. Nave: en las afueras de la localidad, es el almacén de los equipos.
Instalaciones: Nave para almacenar y mantenimiento de equipos con vestuario y baños. Total 150 m2. Oficina 50 m2
Equipos y maquinaria: Quads; vehículos todo terreno; kayaks; balsas neumáticas; GPS; equipos informáticos; equipamiento textil; y equipos protectores y de seguridad.
Personal y estructura organizativa: Dos promotores y un monitor de actividades. En temporada alta se contará con otros dos monitores de apoyo.
Cartera de servicios: Rutas de senderismo y orientación; rutas en quad y todoterreno; rafting; rappel y barranquismo; y kayak en aguas tranquilas y aguas bravas
Clientes: Particulares, generalmente en grupos o parejas. Asociaciones (vecinales, culturales, deportivas...). Empresas de turismo (agencias de viaje, touroperadores, etc). Empresas en general (actividades grupales y/o incentivos a los trabajadores). Administración y centros educativos y universidad en programas puntuales .
Herramientas de promoción: Página web, boca oído, banners en foros y webs, cartelería y folletos, anuncios en prensa y visitas comerciales.
IDEA DE NEGOCIO
Para empezar, no puedes ofrecer lo mismo que empresas de turismo activo que lleven ya años en el mercado al que te quieres dirigir. A no ser, claro, que propongas lo mismo, pero a un nuevo segmento. Puedes ofrecer deportes de aventura, pero, por ejemplo, ofrecérselos a personas con discapacidades y adaptar la oferta. O puedes enfocar el deporte de aventura a personas mayores de 50-60 años a las que les guste el peligro y que no les traten como a ancianos, aunque haya que adaptar la aventura a su edad. Ésa puede ser una ventaja competitiva para diferenciarte y que, además, puede ampliar tu mercado potencial más allá de la provincia en la que operes. O dirígete a empresas a las que habitualmente no se acercan este tipo de negocios: ¿Por ejemplo, aquellas con empleados con discapacidades? “En cualquier caso, no puedes olvidar al público tradicional de este tipo de turismo”, advierte Vieites.
¿Cómo tienes que ofrecer tus servicios? “La tendencia actual es a agrupar el mayor número posible de servicios ofertados en paquetes multiaventura, bien incorporando medios humanos y materiales a tu empresa, bien mediante colaboraciones con otros negocios que sí ofertan un único tipo de actividad”, señala. “Hacia lo que evoluciona ahora este sector no son paquetes generalistas, sino a medida. Hay que escuchar muy bien al cliente, interpretar qué es lo que necesita y hacer un traje a medida de actividades de turismo, lúdicas...”, matiza Celdrán.
No obstante, tienes que tener cuidado con no pasarte de innovador. “Innovar demasiado en una actividad es un riesgo. Si no hay demanda o la actividad se está implantando (por ejemplo, escuelas de kite-surf), corres el riesgo de no disponer de suficiente clientela”, alerta Vieites.
Coaching turístico
Otra sugerencia para dar forma a tu idea de negocio: “Mezcla los conceptos de turismo activo con consultoría. El primero suele ser una herramienta para practicar habilidades: esfuerzo, trabajo en equipo, toma de decisiones... Y esto le viene bien a cualquier tipo de clientela, no sólo a las empresas. Que no se proponga únicamente el disfrute de una actividad lúdica, que pueda haber un trasfondo de práctica de una habilidad de aplicación en tu entorno familiar, de pareja o en el trabajo”, plantea Celdrán.
LOCALIZACIÓN
“El territorio en el que te asientes determinará, de forma decisiva, el tipo de actividad que ofertes. Si estás en una zona de montaña, el descenso de aguas bravas, el rappel o escalada será lo que posiblemente busquen tus clientes. Si es una zona con nieve, rutas con raquetas, rutas guiadas... Evidentemente existen actividades que podrás organizar, comunes a todos los territorios (paintball, senderismo...), pero la localización tiene mucho peso”, insiste Vieites.
PRECIOS
Además de analizar bien a tu competencia (que te explicamos con detalle en el plan de negocio on line), a la hora de calcular tus precios tienes que ver con qué flexibilidad prestarías cada línea de servicio. Cada actividad tiene una duración. “Es necesario tenerlo en cuenta a la hora de fijar los precios. Tienes que fijar los precios en función de las horas invertidas, del gasto en cada salida y de la cantidad de viajes que se pueden realizar al día. Resulta interesante analizarlo a la hora de calcular el punto de equilibrio: te puedes encontrar con que no te compensa desarrollar una línea concreta de negocio, o que una de ellas únicamente da de sí para un número muy reducido de consumidores, con lo que, lo más seguro, es que tengas que subir los precios”, apunta Vieites. Está claro, por ejemplo, que diariamente no se pueden hacer cinco salidas de tres horas en quad.
FINANCIERO
“En el plan económico y sus previsiones financieras, no debes olvidar la estacionalidad de las ventas, que a su vez estará determinada por el tipo de actividad que ofertes y dónde la ofertes”, señala Vieites como primer paso.
“La gran mayoría de las empresas de este sector no suelen tener grandes gastos de inversión y tampoco de estructura, más allá de los costes de personal, ya que subcontratan los equipos y las actividades. Hay empresas que sí hacen la inversión en equipos, pero eso te limita la oferta y te complica la parte del factor sorpresa. Piensa que mantener una flota de 40 quads te obliga a tener justificada la amortización”, señala Celdrán.
“Salvo lo que tiene que ver con actividades que supongan un desplazamiento lejano al cliente, es muy fácil prever los costes y los ingresos. Todo lo que son gastos ajenos a la organización, los que no suponen coste horario, todo lo que la empresa va a tener que subcontratar, hay que intentar cubrirla con adelantos de clientes para, de esa manera, prever que se echen atrás”, matiza.
jueves, 5 de mayo de 2011
TURISTA, VIAJERO, VISITANTE, EXCURSIONISTA.
CONCEPTOS BASICOS:
Turismo
Comprende las "actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios y otros motivos".
Entorno habitual
El objetivo de este concepto es el de evitar que se consideren como "visitantes" a las personas que hacen desplazamientos cotidianos o semanales entre su domicilio y el centro de trabajo o de estudio, u otros lugares frecuentados asiduamente.
Esta definición se basa en los criterios que exigen:
a) Una distancia mínima recorrida para considerar a una persona como visitante,
b) Una duración mínima de ausencia del lugar de residencia habitual
c) Un cambio de localidad o de unidad territorial administrativa mínima
Viajero
Se define como una persona que viaja entre dos o más lugares.
Todos los tipos de viajeros relacionados con el turismo se denominan visitantes
Visitante Internacional
Es el concepto básico para el conjunto del sistema de estadísticas de turismo.
A efectos estadísticos, la expresión "visitante internacional" designa a toda persona que viaja, por un período no superior a doce meses, a un país distinto de aquel en el que tiene su residencia habitual, pero fuera de su entorno habitual, y cuyo motivo principal de la visita no es el de ejercer una actividad que se remunere en el país visitado".
Los tres criterios fundamentales que parecen suficientes para distinguir a los visitantes de otros viajeros son los siguientes:
Turista (Visitantes que pernoctan)
"Es un visitante que permanece una noche por lo menos en un medio de alojamiento colectivo o privado en el país visitado".
Visitantes del día o excursionista
"Es un visitante que no pernocta en un medio de alojamiento colectivo o privado del país visitado". Esta definición incluye a los pasajeros en crucero, que son las personas que llegan a un país a bordo de un buque de crucero y que vuelven cada noche a bordo de su buque para pernoctar, aunque éste permanezca en el puerto durante varios días. Están comprendidos en este grupo, por extensión, los propietarios y pasajeros de yates y los pasajeros que participan en un programa de grupo y están alojados en tren.
Turismo
Comprende las "actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios y otros motivos".
Entorno habitual
El objetivo de este concepto es el de evitar que se consideren como "visitantes" a las personas que hacen desplazamientos cotidianos o semanales entre su domicilio y el centro de trabajo o de estudio, u otros lugares frecuentados asiduamente.
Esta definición se basa en los criterios que exigen:
a) Una distancia mínima recorrida para considerar a una persona como visitante,
b) Una duración mínima de ausencia del lugar de residencia habitual
c) Un cambio de localidad o de unidad territorial administrativa mínima
Viajero
Se define como una persona que viaja entre dos o más lugares.
Todos los tipos de viajeros relacionados con el turismo se denominan visitantes
Visitante Internacional
Es el concepto básico para el conjunto del sistema de estadísticas de turismo.
A efectos estadísticos, la expresión "visitante internacional" designa a toda persona que viaja, por un período no superior a doce meses, a un país distinto de aquel en el que tiene su residencia habitual, pero fuera de su entorno habitual, y cuyo motivo principal de la visita no es el de ejercer una actividad que se remunere en el país visitado".
Los tres criterios fundamentales que parecen suficientes para distinguir a los visitantes de otros viajeros son los siguientes:
Turista (Visitantes que pernoctan)
"Es un visitante que permanece una noche por lo menos en un medio de alojamiento colectivo o privado en el país visitado".
Visitantes del día o excursionista
"Es un visitante que no pernocta en un medio de alojamiento colectivo o privado del país visitado". Esta definición incluye a los pasajeros en crucero, que son las personas que llegan a un país a bordo de un buque de crucero y que vuelven cada noche a bordo de su buque para pernoctar, aunque éste permanezca en el puerto durante varios días. Están comprendidos en este grupo, por extensión, los propietarios y pasajeros de yates y los pasajeros que participan en un programa de grupo y están alojados en tren.
TRABAJOS PRÁCTICOS 1 Y 2
PRÁCTICA 1: Diseño de 9 rutas desde distintos puntos del país que tendrá como objetivo informar al turista sobre su visita a la red de espacios naturales del Partido de la Costa. Los alumnos deberán considerar los recursos territoriales turísticos y confeccionar mapas que expliquen las rutas diseñadas.
PRÁCTICA 2: Diseño y preparación de un hipotético viaje de fin de curso al lugar seleccionado por el alumno. El trabajo deberá ser expuesto en clase
PRÁCTICA 2: Diseño y preparación de un hipotético viaje de fin de curso al lugar seleccionado por el alumno. El trabajo deberá ser expuesto en clase
jueves, 28 de abril de 2011
EL ESTADO ACTUAL DE LAS RUTAS.
Asfalto gastado, mordido, ondulado o agujereado; banquinas estrechas, fangosas, desniveladas o simplemente inexistentes; guarda rails cobrizos de óxido; peligrosos cruces de caminos a nivel, semáforos en plena carretera y desfiles de camiones cuya carga y peso nadie controla: es sólo una muestra del menú de riesgos a los que millones de automovilistas se exponen cada vez que salen a las principales rutas nacionales.
Desde 1997, unas 50 mil personas murieron en las rutas, según las estimaciones de la ONG Asociación de Políticas Públicas (APP). De los últimos casos ya se sabe: un chico de 11 años, que había sobrevivido a un trasplante de corazón en 2010, murió junto a su papá el lunes pasado, en un accidente en Azul, cuando un camión los embistió de frente. Otras 13 personas habían muerto menos de 48 horas antes, el domingo pasado, cuando en la ruta 7 otro camión embistió de frente a la combi en la que viajaban. Eran creyentes que iban a pedir salud a un sanador. Las fotos estremecen como postales de un país que se autodestruye.
La red vial argentina es de 239.677 kilómetros, incluyendo las rutas nacionales y las provinciales. Las transitan unos 10 millones de vehículos, y cada año se suman no menos de 30 mil camiones, los principales factores de riesgo móvil de un trazado que hace tiempo ha quedado obsoleto y que, sólo en las rutas nacionales, está cruzado por 1.300 pasos a nivel. Del total de la red vial, sólo están pavimentados 76.039 kilómetros, es decir, el 31,72%, menos de un tercio del recorrido. El resto (163.638 kilómetros) es de ripio o de tierra.
No hay que hacer muchas cuentas para saber la relación entre la calidad de los caminos y la muerte: en las autopistas, donde no hay que cruzarse de mano, sólo ocurre el 9% de los accidentes que cuestan vidas. Para más datos: el 38% de los accidentes ocurre por invasión del carril opuesto. Lo indica el Centro de Experimentación y Seguridad Vial (CESVI).
La peor combinación posible, indican los expertos, es la de rutas en mal estado y el exceso de camiones. No es cuento: en uno de cada tres accidentes fatales está involucrado un camión. El aumento del tráfico de camiones en los últimos años es notable gracias al crecimiento de la economía. Pero a eso lo acompañó la paralisis o destrucción del sistema ferroviario nacional y las enormes demoras o moras en la construcción de autopistas o rutas de resistencia. Al ritmo en el que hoy se construyen carreteras, se tardarían 440 años para llegar al estado ideal (Ver Página 39).
Hoy el 95 % de la mercadería que se transporta en la Argentina se hace a través de camiones y sólo el 4% se mueve por tren. Las estaciones de tren, se sabe, se han convertido en casas de fantasmas o, con suerte, en paseos de compras. El impacto no es sólo social, también es vial. Las rutas no aguantan tanta carga. El asfalto cede, se perfora o se deforma como si fuera una sustancia líquida. Hoy, el 12 por ciento de los vehículos que circulan las rutas son pesados. O camiones o micros. Toneladas en movimiento. Peligro a alta velocidad.
¿Soluciones? Para distancias cortas, la construcción de una poderosa red vial que acompañe el crecimiento. Para distancias largas, recuperar el tren, esa vieja promesa que nadie cumple.
Hay casos que son paradigma. La construcción de la autopista Rosario-Córdoba disminuyó la muerte en la zona. Pero la suspensión de la autopista de la Ruta 8 genera la queja sostenida de los cientos de miles de vecinos que ven a sus pueblos atravesados por autos y camiones, convertidos de pronto en armas letales.
Un grupo de periodistas de Clarín recorrió 5 de las rutas nacionales más peligrosas, de acuerdo al ranking del CESVI. El resultado es un compilado de imágenes repetidas: las rutas no soportan la emergencia, invitan al error, no resisten el menor guiño cómplice de la muerrte. Los conductores temerarios, esa maldita costumbre argentina, hacen el resto.
Fuente: Clarín 24/04/11.
miércoles, 27 de abril de 2011
PANORAMA HISTÓRICO DE LA ACTIVIDAD TURISTICA.
El fenómeno social denominado turismo, como todo acto humano, posee la dualidad de Eros y Tanatos. Llega a ser un acto tan creativo que muchos hombres han dedicado su vida a viajar eternamente, hoy considerado de algún modo como viajero frecuente, sin embargo este aspecto positivo del fenómeno turístico queda al margen de esta ponencia ya que centramos nuestro interés en su antagónico, en la tendencia humana inspirada por Tanatos o la destrucción.
Sin duda alguna, estamos sujetos a las variables de tiempo, lugar y modo, por lo que viajar hoy en día es totalmente distinto al concepto acuñado al que se tenía en el siglo XIX y mucho más distante del que pudiera definir Marco Polo, Heródoto o el mismo Homero a propósito de la Odisea, por tanto, debemos precisar que viajar en la actualidad, tomando en cuenta las cinco últimas décadas, implica un acto planeado, presupuestado, contratado y en muchas ocasiones obligado. De igual manera que con el aspecto temporal, el relacionado con el locativo, éste se determina por publicidad, folletería, agencias y en el mejor de los casos por una extraordinaria y envidiable plática o narración en los ámbitos laborales. En tanto que la modalidad que hemos optado, desarrollado y agotado, mejor conocida como turismo masivo, familiar o de negocios.
Con respecto a los impactos negativos (entiéndase estrictamente destructivos) aquí tan solo retomamos aquellos dos que consideramos comunes al turismo masivo, donde quiera que éste se realice, aquel que atenta contra la identidad de un pueblo determinado y aquel que altera el medio ambiente. Ciertamente identidad y medio ambiente son temas por demás bastante amplios y por ende polémicos. Quede pues acotado en lo dicho anteriormente, nuestras reflexiones.
Finalmente, basta precisar al sujeto, a los actores de esta tragedia contemporánea, a quienes de manera directa están involucrados en esta problemática, ellos son: a) el receptor o quien acoge la demanda turística en su cotidianidad, que en la mayoría de los casos se establece una relación doble la de espectador y la laboral; b) quien desarrolla o invierte capital, a fin de que el fenómeno se detone y con ello garantizar la recuperación de su inversión y la generación de la ganancia o explotación del mercado y c) el turista o viajero que por lo general es un extraño o ajeno a la comunidad por cuestiones idiomáticas, de costumbres y de rasgos, pero es quien aporta el elemento de interés común, al menos para dos de los actores, que es la sujeto-divisa que se transforma en la derrama económica y que adquiere el título de "su majestad" a pesar de todo, lo que le confiere un poder, que en muchos de los casos está acompañado de la fantasía, ficción y necesidad de ser otro en sí mismo; un ser distinto de su cotidianidad, es decir, se da en él una transformación adoptando la figura del semidios turista hijo de Apolo o Mercurio según el referente clásico si es que lo hay.
Con respecto a la tipología de los impactos negativos del turismo masivo(INTM) quedan éstos sujetos a los ámbitos establecidos con anterioridad (lo natural- medio ambiente; lo social-identidad) siendo los más comunes e importantes por su capacidad de destrucción, alteración o corrupción, mismos que su variación es mínima y generalmente siguen un mismo patrón no importando la localidad.
La responsiva tripartita en el ámbito natural
...Probablemente la gran preocupación de todo país en la actualidad, es el impacto que el turismo tendrá sobre sus ambientes... (Naisbitt en Middleton, Sustainable Tourism,1998***).
Esta idea ofrece la dimensión de la problemática donde el turismo es el principal factor por su crecimiento, que amenaza el medio ambiente.
Sin embargo, el primer punto que debe establecerse es que, el reconocimiento del hombre sobre el daño ambiental como resultado de su actividad económica, no es nuevo. Hace 2,400 años Platón ya escribía sobre la erosión del suelo y la deforestación como resultado del sobre pastoreo y el uso de madera como combustible, en las montañas de Ática (Middleton,1998: p. 4). La gente tiende a magnificar su participación, para bien o para mal, en todas las épocas y siempre se buscan responsables.
Si bien es cierto que la actividad turística tiene una participación activa, no es, como se ha establecido en algunas ocasiones, la causa primaria de contaminación y degradación ambiental.
Detrás de éstas aseveraciones, existen otros grupos críticos, que tiene la firme creencia de que a actividad turística puede ser no sólo una actividad económica que potencialmente sea más benéfica en términos ambientales que cualquier otra industria global, sino también más receptiva con relación a cuestiones de manejo.
Una de las dimensiones del argumento de la sostenibilidad del desarrollo, aplicado al turismo, subyace en la introducción de una práctica sustentable en los destinos, donde el impacto de los turistas, de los desarrolladores turísticos y del habitante local se coluden contra el ambiente físico:
El comportamiento ambiental de los turistas depende de su edad, origen y escolaridad entre otros, pero también del propio comportamiento ambiental de los locales, es decir, es más fácil comportarse negativamente en términos ambientales cuando la propia población local lo hace. La destrucción de arrecifes coralinos y manglares para la construcción de embarcaderos y zonas hoteleras, del excesivo uso-desperdicio de agua en albercas, campos de golf y poblaciones turísticas, la descarga de aguas sin tratar a suelos y cuerpos de agua y la alta tasa de producción de basura son entre otros, ejemplos de responsabilidad ambiental compartida. Por un lado, el empresario que considera engorroso e innecesario dar cumplimiento a las normas ambientales y hace contrataciones que le ayuden a disminuir los costos en este sentido, además de acelerar su proyecto. Generalmente es un empresario no local, venido de fuera e incluso extranjero, por lo que, lo que suceda al ambiente "sin dueño o de todos" es insignificante contra el objetivo primario: recuperar la inversión a corto plazo y multiplicarla rápidamente. El empresario, cegado ante su fin primordial, incluso se atreve a señalar a los habitantes de la zona (incluyendo al gobierno local) por la cuestión ambiental, que daña su imagen. El turista entonces se vuelve un instrumento del empresario para cumplir su objetivo, alguien que es incentivado al consumismo, tal vez una de las víctimas más que agresor principal. El habitante local, se convierte en un ente incapaz de contradecir o cuestionar las formas y medios para el desarrollo turístico, se olvida de sus derechos de disfrutar de un paisaje natural (no deteriorado) y hasta se convierte en empleado de ésta misma destrucción: corta árboles que mantienen sus casas frescas, desvía ríos para construir edificios mismos que luego inundarán sus casas, cerca e impide acceso a playas para disfrute de turistas, mismas que su familia ya no podrá visitar.. Entre todos se las arreglan para que el sacrificado sea el ambiente por un objetivo puramente monetario que finalmente se concentra en unos cuantos y se olvida de que este sacrificio ambiental, pronto se vuelve contra él mismo (hombre-turista, hombre-empresario y hombre- habitante local.).
jueves, 7 de abril de 2011
IMPACTO ECONÓMICO Y ESPACIAL DE LA ACTIVIDAD TURÍSTICA.
La naturaleza de la actividad turística, es un resultado complejo de interrelaciones entre diferentes factores a considerar conjuntamente, desde una óptica sistemática, es decir un conjunto de elementos interrelacionados entre sí que evolucionan dinámicamente.
Actualmente es evidente la necesidad de realizar una adecuada planificación para que un determinado espacio, municipio o zona turística pueda llegar a tener un valor significativo como producto turístico y por lo tanto constituirse en un elemento relevante de la economía de la zona.
La correcta optimización de los recursos naturales y culturales, disponibles en el área, la definición de un plan de trabajo que unifique y coordine las distintas disciplinas (transdisciplina) que intervienen en el desarrollo turístico y por sobretodo la adecuada planificación de las estrategias de producto y comercialización del mismo, pueden determinar la diferencia entre obtener un producto competitivo o un producto mediocre que tienda a desaparecer en el tiempo.
En la actividad turística confluyen muchas y variadas disciplinas que generan equipos de trabajo transdisciplinarios, como medio ambiente, urbanismo, sanidad, legislación, infraestructura, etc. que juntamente a las específicas del hecho turístico, hotelería, gastronomía, transportación, recreación, etc. deben integrar un todo para ser interpretado y evaluado adecuadamente al definir el modelo de desarrollo turístico que se desea seguir. Este, debe estar inserto y armonizado con el modelo de ciudad, zona o región en su conjunto, única manera de lograr una interrelación de todos los sectores que intervienen con el fin común de lograr su desarrollo.
Paralelamente es necesaria la utilización del marketing para configurar la venta del producto turístico en el mercado, lo que requiere una profunda evaluación y toma de decisiones no contaminadas de posturas sectoriales o de criterios localistas o personalistas que lo alejen de la racionalidad que el propio mercado va
determinando.
Actualmente el mercado plantea la necesidad de obtener productos altamente competitivos como clave para su supervivencia económica, lo que conlleva a desarrollar los productos turísticos según un proceso de planificación integral.
El espacio como base de la oferta turística
Los atractivos turísticos tienen como expresión espacial la característica propia de ser puntuales, a pesar de que en algunos casos abarcan áreas a veces bastante extensas como los parques y o reservas naturales. Aun, en éstos, lo importante se sitúa en algunos atractivos que abarcan una pequeña parte de ese territorio de tal manera que independientemente de su área de influencia se produce un corte o
interrupción espacial entre uno de ellos y el siguiente. En esos sectores intermedios solemos encontrar localizados todo tipo de actividades no turísticas como fábricas, ciudades, explotaciones agrícolas.
jueves, 31 de marzo de 2011
CONCEPTO DE TURISMO.
Definición.
“El turismo comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios y por otros motivos turísticos, siempre y cuando no sea desarrollar una actividad remunerada en el lugar visitado”.
§ Impacto económico del turismo.
El turismo es una actividad cuyo crecimiento progresivo tiene impactos cada vez más importantes en el ámbito cultural, social y económico de un país. Esto es así porque produce efectos en la balanza de pagos, en las inversiones y en la construcción, y en el mejoramiento del transporte, lo que a su vez repercute en el empleo y , en definitiva, en el bienestar de los miembros de una comunidad.
§ Abordaje estadístico del turismo.
El abordaje estadístico del fenómeno “turismo” en su aspecto económico puede hacerse desde el punto de vista de la demanda o desde el punto de vista de la oferta.
La demanda se define en función de:
ü Perfil de los visitantes (sexo, edad, nivel educativo, nivel de ingresos, etc)
ü Medio de transporte utilizado
ü Tipo de alojamiento utilizado
ü Destinos elegidos
ü Período y duración de la estadía
ü Finalidad o motivo del viaje
ü Actividades desarrolladas en el lugar visitado
ü Su impacto económico en las diferentes ramas de actividad, en la ocupación y en las
inversiones.
La oferta, se define en función de las ramas de actividad relacionadas con la satisfacción del
consumo turístico:
ü Hoteles y establecimientos similares
ü Inmuebles en alquiler para el turismo
ü Restaurantes, cafés
ü Transportes
ü Agencias de viaje y operadores de turismo
EL TURISMO COMO FENÓMENO SOCIAL.
En la primera veintena del siglo XX, surgió en Alemania, proviniendo de Italia y Suiza, la ciencia del movimiento de forasteros (fremdenverkehr) como una disciplina próxima a la economía de empresa y a la economía política, que tenia por objeto la investigación científica del tránsito de forasteros. Meta de esta nueva ciencia era, y sigue siendo, ayudar a la economía de movimiento de forasteros en la construcción y desarrollo de sus sectores más destacados, desde el punto vista económico y que supone una mayor afluencia de divisas.
Dicha ciencia ha producido, junto a un torrente de estudios monográficos sobre Economía Política y Empresarial, una serie de obras y enseñanzas sistematizadas que, a partir del planteamiento de problemas concretos, intentan deducir una síntesis formal de la configuración del sistema.
El turismo comporta la participación de personas o grupos, con determinados comportamientos y patrones sociales, afectados por determinados indicadores de orden social: laborales, de salud, culturales y otros.
Este personal, por así decirlo, se traslada de su lugar de origen, de manera provisional a otros lugares, con propósitos principales de carácter recreativo.
Los tratamientos, dados al turismo, confirman la existencia de un consenso, acerca de su carácter de fenómeno social.
Según Bormann (2) (Bormann Artur,1931,p.2), los motivos que provocan el tránsito de personas son por motivos de reposo, diversión, comerciales o profesionales o por otras razones distintas, viajes que en muchos casos son iniciados por acontecimientos o situaciones especiales y en los cuales la ausencia de vivienda permanente es solo transitoria, no incluye aquellos desplazamientos condicionados únicamente por el periódico ir y venir a los lugares de trabajo y no considera tampoco los fenómenos que perturban su desarrollo.
Por el contrario, para Robert Glüksmann (3) (Glüksmann Robert,1935 p.3), estos fenómenos son decisivos. Para Glüksmann el tránsito de forasteros equivale a relaciones interpersonales, y por ello el tránsito entre personas es en suma, un fenómeno sociológico.
Leopold Von Wiese (4) ( Von Wiese Leopold , 1930 , p.30) había ya proporcionado, algunos años antes que Glüksmann, un impulso a la ciencia del movimiento de forasteros, al ver y describir este movimiento como un aspecto científico de las interrelaciones. Von Wiese parte de que, en los estadios culturales primitivos, <> significa originalmente algo hostil, desarrollándose con posterioridad un culto al forastero en aquellos lugares donde, de resueltas de los encuentros con extranjeros, se obtenían provechos económicos o donde, gracias a la curiosidad, se constituía poco a poco un ansia de conocimientos.
La reseña precedente nos muestra, desde el punto de vista del receptor turístico, como, la admisión de extranjeros, se hace posible en virtud de las ventajas económicas, que a partir de un determinado momento, empieza a reportar.
Esto le da una prioridad inicial a los estudios económicos, entre los estudios sociales, que especializadamente se han de ocupar de investigaciones asociadas al fenómeno turístico.
Los estudios teóricos acerca del turismo, que en definitiva lo consideran como un fenómeno social, con un fuerte componente socioeconómico, se han organizado en una disciplina, que se denomina: TEORIA GENERAL DEL TURISMO.
PROGRAMA DE ESTUDIOS.
Módulo 1:
El turismo como fenómeno
Concepto de turismo. Impacto socioeconómico y espacial de la actividad turística.
Panorama histórico: el sujeto y la actividad del turismo. Definición de los sujetos:
viajeros, visitantes, excursionistas y turistas. El destino turístico: definición y
tipologías. Estructura operativa básica. Infraestructura turística. Superestructura.
Módulo 2:
La diversidad turística en la era de la globalización
La oferta turística. La prestación de servicios en la industria del turismo. Los
componentes o atractivos del producto o servicio turístico: naturaleza y/o cultura.
Espacio turístico natural y espacio turístico cultural.
Módulo 3:
Los usuarios de los servicios turísticos
Características del mercado turístico: mercado interno, mercado regional y mercado
receptivo. El proceso de segmentación de los consumidores de actividades
turísticas. Selección de mercados – meta. Necesidades y deseos: características
psico sociales del visitante.
El turismo como fenómeno
Concepto de turismo. Impacto socioeconómico y espacial de la actividad turística.
Panorama histórico: el sujeto y la actividad del turismo. Definición de los sujetos:
viajeros, visitantes, excursionistas y turistas. El destino turístico: definición y
tipologías. Estructura operativa básica. Infraestructura turística. Superestructura.
Módulo 2:
La diversidad turística en la era de la globalización
La oferta turística. La prestación de servicios en la industria del turismo. Los
componentes o atractivos del producto o servicio turístico: naturaleza y/o cultura.
Espacio turístico natural y espacio turístico cultural.
Módulo 3:
Los usuarios de los servicios turísticos
Características del mercado turístico: mercado interno, mercado regional y mercado
receptivo. El proceso de segmentación de los consumidores de actividades
turísticas. Selección de mercados – meta. Necesidades y deseos: características
psico sociales del visitante.
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